【摘要】通过对EPC项目商务管理工作与传统施工总承包商务管理工作的工作思路、工作重点以及工作内容区别的分析，以争取收益为出发点，以中标前后作为时间节点划分，招采工作贯穿整个管理流程，对EPC项目商务管理工作中遇到的问题做多元化的分析，结合已有工作经验，对招投标、功能成本分配、限额设计、设计概算、施工图预算以及招采等工作中遇到的问题做多元化的分析，并对相关工作的开展提出合理化参考意见。

  商务工作的目的都是为了通过相应的管控措施和管理手段，让项目能获得更高的收益，但EPC项目的商务管理工作较传统施工总承包的商务管理工作，无论从工作思路、工作重心以及工作方法上面，都有较大的区别，具体区别如 下：

  相较于传统施工总承包项目，EPC项目对于图纸有了更大的影响力，能够最终靠对于收益情况的测算，把对自身有利的施工内容落实在图纸上在设计图纸的过程中就争取更大的收益，传统施工总承包通过二次经营的手段来争取更大利润的做法很难适用于EPC项目。

  由于合同模式的原因，EPC项目发包方将更多的风险转移给了承包方，传统的先施工，后期通过变更或者重新认价等手段来调整合同价格的模式会受到很大的制约。所以这就要求商务人员在投标之前就对项目的收益情况有个初步的测算，并对合同工作范围、工作界面有明确的梳理，尽可能的在前期就降低后期施工全套工艺流程中可能遇到的风险，保证项目的收益情况。

  在“大商务”理念的前提下，无论是传统施工总承包项目还是EPC项目， 都需要各部门、各业务系统之间加强交流，但由于EPC项目本身的特点，不仅增加了与设计部门的沟通，还要求各部门之间形成有机制、有效率的沟通。针对一项施工内容，不仅仅要有实施工程的方案，已有的实施工程的方案是不是满足现场的施工条件，已有的实施工程的方案是否能带来足够的经济效益，经过多方评审后，如何将确定的方案落实在图纸上，想要顺利的完成这些工作，需要将各部门有机的结合起来。

  大部分EPC项目在发包时，可能只有方案及简单的初步设计，业主单位的需求可能也不明确，这就对我们商务人员的标前成本测算造成了巨大的制约，同时在中标后怎么样做功能成本分配、限额设计、设计概算等工作也造成了巨大的影响，如何搜集足够的工程价格指标来匹配要参与的项目，怎么来控制占成本份额较大项次的价格指标，如何组织更多的供应商提前参与协助EPC项目总包方来进行投标以及成本测算等工作，这不仅仅需要对有关数据以及供应商资源的积累，还对我们的资源整合能力提出了更高的要求。

  EPC项目商务管理工作的详细的细节内容，本文主要为“投标阶段——施工图预算完成”，项目正常运作后，商务管理工作的内容与正常施工总承包项目的工作内容并无较大区别，本文不过多赘述。

  通常来说，很常见合同计价模式有三种，总价包干模式（含大总价、单方总价包干，在约定的范围、标准内总价包干）；费率下浮模式（最终结算以 “上限价+下浮费率+审计结果”为准，此种模式为当前政府投资项目的主流模式）；清单计价模式（招标模拟清单计价，清单以外项以当地信息价或另行认质认价为准）。合同计价模式将直接影响后续的设计优化思路，也对后期项目的运营策略有着直接的影响。

  明确发包范围，确定工作内容，既能明确成本测算的范围，也能降低中标进场后因为工作界面划分不清造成的责任推诿现象，同时在明确发包范围的基础上，如果能通过沟通更进一步的确定项目的实施条件或交付标准，明确业主方的需求，对于后续实施工程的成本的控制将起到重要的作用，既能够降低项目的超概风险，同时对于业主方提出的超过合同范围或者建设标准的要求能做到第一时间响应，及时作出调整合同金额。

  相较于传统施工总承包项目，EPC项目往往是没有图纸或者图纸深度不足以支撑相关工作，会出现没办法测算标前成本的情况。针对此种情况，商务人能通过搜集同地区或相邻地区，相同业态、类似建设标准的项目的价格指标来匹配项目；若数据匹配度不高，可以再一次进行选择控制对于成本影响较大，占比较高的指标来平衡其他数据对于成本的影响。同时组织供应商，针对发包范围内各专业工程的成本进行专项控制和测算，并邀请当地有经验的造价咨询单位或业主单位提供指导，尽最大可能整合更多的资源，保障标前成本测算工作的推进。

  中标后商务管理工作主要从以下几个方面展开：功能成本分配、编制限额设计、编制设计概算及编制施工图预算。

  中标后，应该梳理招标文件、总承包合同相关条款、业主对于项目功能性要求及建造标准底线，以上述资料作为基础，将中标估算总额按照功能分配金额，同时结合类似工程价格指标以及供应商提供价格作为参考，测算功能成本分配的初步收益情况，根据收益率合理调整功能成本分配金额，保证金额分配的合理性以及经济性，并为编制限额设计做好铺垫。

  根据业主需求清单，可以更有侧重点的去分配金额，并进行初步收益测算。以某项目为例，功能成本分配表如下：

  完成功能成本分配表之后，商务部门应依据功能成本分配方案中各功能成本单元匹配的费用额度，配合设计、技术、工程等部门进行多方案限额设计工作，对设计方提出的各类型可行的设计的具体方案进行成本测算和综合效益分析，并全面考虑工期、质量、安全等项目管控的需求，开展方案比选工作，引导设计方选择经济效益好、收益率较高、现场实施性强的设计的具体方案，形成既能满足业主需求又能满足我方收益的初步设计方案。

  EPC项目在发包时，有时会配备设计概算，项目商务人员可先对已有设计概算做评估及测算，考虑自身收益情况，对设计概算进行一定的调整。对于没有配备设计概算的项目，商务人能按照下述办法来进行设计概算的编制工作。

  商务部门要深入研究当地概预算定额、造价指标和相关的造价文件等，参考同类型工程建设价格指标和当地工程建设水平，在保证编制报审的设计概算准确可靠的同时，还要保证项目结算收入相较于合同额不缩水。

  除建安费外，同时应注意工程费用以外的工程建设另外的费用、预备费、建设期利息等，确保概算不漏项。按照专业及分部分项预先规划各部分额度以及盈利情况，根据各分部分项权重合理匹配概算金额，在避免漏项的同时，也要避免超概。

  在编制概算的同时，还应考虑审减额度的预控，有关部门要提前对接当地审计单位，了解审计工作流程和审计内容，避免结算时出现大范围的审减，同时也应为后期施工图预算的编制预留一定的下浮空间，保证自身收益的同时， 也要确保“估算＞概算＞预算”。

  （3）梳理并筛选项目策划项，形成项目策划意见表，并反馈给设计单位，及时追踪策划落实情况及初步设计修改情况；

  （4）再确认初步设计后，结合限额设计的金额分配，结合初设图进行清单编制、工程量计算以及组价等工作，并尽量把估算金额用满，为审计以及施工图预算预留空间。

  概算编制完成后，商务部门应及时进行收益测算，形成收支对比表，指导后续商务工作的开展。

  施工图预算的编制与设计概算较为类似，通过对初版施工图的图纸内审， 形成修改意见并测算收益情况，督促设计单位落实审查意见，完成修改后进行施工图预算的编制。由于施工图预算完成后，整个工程建安费基本确定，后期调整空间几乎被锁死，施工图预算的编制应尽量准确。施工图预算确认后，即可以此作为EPC项目施工阶段成本管控的依据，开展相关的商务工作。

  以某项目为例，在保证工程质量的前提下，提出多种可选择做法，经项目测算后，选择经济性最高的做法，落实到图纸上。

  EPC项目的招采工作是控制成本的重要管理环节，贯穿整个EPC项目商务管理工作，有成效的招采工作既能降低招采工作对于工程进度的制约，又能够更好的降低工程成本，在提高EPC项目整体建设效益方面发挥重要作用。

  EPC项目的招采工作，应该前置到项目招投标阶段。所谓招采前置，并不代表要确定供应商，而可以有策略的分阶段招采：

  可以将供应商作为咨询单位，选择合作过的，有经验的供应商，在标前成本测算阶段开始提供服务，保证标前成本测算阶段各专项工程成本测算的准确性。

  为了保证功能成本分配、限额设计、设计概算、施工图预算等工作数据的合理性，能够继续邀请供应商作为咨询单位提供相关的支撑。同时为了能够更好的保证招采工作的主动性，对于同一项专项工程，可以灵活选择多家供应商，评估各供应商的履约能力及经济性，选择最优的供应商。

  招采工作要提前制定计划，划分工作界面，梳理招采工作关键项，依据工程总进度计划，编制招采计划，制定招采计划关键节点，对招采计划施行动态管理，及时预警纠偏。

  根据EPC项目合同约定的内容，由商务部对工作界面进行划分，进行分包管理模式策划，拟定招标采购项，并由项目各部门进行合理性、可行性、全面性评审，之后由商务部编制采购计划，由设计部门有关人员确定影响结构功能设计和施工措施的采购项，并由商务进行招采工作，确定供应商，然后由供应商提出结构设计、深化设计等基础要求，经设计部门进行评审后，反馈给设计院并将相关需求及参数落实到施工图上。

  在项目实施各阶段对各分项结算收入、功能成本和实际投入成本要定期或分阶段作对比分析，随着设计施工图的逐步提交，一方面要及时按照前期建立的工能成本分配单元核对EPC项目结算收入与原设置的预控值的差异，采取一定的措施及时纠偏，使项目收入得到一定效果保障。另一方面随着项目履约工作的逐步推进，要及时锁定该分配单元的实际成本，对比原设置收益值的差异，采取一定的措施纠偏。

  EPC项目经过较长的建设周期，产生大量与费用控制相关的数据，商务部门收集计算基础资料，整理分析项目运营数据，对项目整体运营情况从功能成 本管理策划、功能成本费用控制、概算编制、计划成本、招标采购管理以及盈 亏策划进行初步分析。通过一系列分析得出影响费用控制的各项因素，通过复盘总结， 建立相关数据库及资源库，通过分析工作中的不足为后续EPC项目积累经验数 据和费用控制管理经验。

  EPC项目商务管理工作对商务人员最大的考验，就是“无图工作”，这不仅仅需要商务人员自身的能力建设，也需要公司平台的全力支持，建立相关数据库及资源库。对于每一个从事EPC项目管理工作的人员来说，都应该转变项目管理的思路，要充分的发挥自身对图纸的影响力，相关工作要前移，要在项目前期，就把风险尽可能的降低。

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