在企业数字化建设的进程中随义务及需求的持续不断的增加数字化组织也会升级迭代，一些企业的信息中心有一定的概率会升级为内部数科公司，而有的企业则有可能在信息中心之外再成立数科公司，所以这样一个时间段问题就来了，信息中心与数科公司职责如何划分?如果二者之间的关系处理不当，所带来的将是纷争与扯皮，影响企业的数字化建设进程及质量。

  这是企业从战略层面需要定位与思考的，是领导关系还是甲乙关系?不同的关系将产生截然不同的结果。

  如果信息部门的负责人作为领导者，落地过程可能更看重场景，如果数科公司负责人做为领导者，可能更加关注技术侧的实现。

  在老杨曾经管理的数科公司是集团的信息部门升级而来，老杨将团队分为运维与开发两大板块，运维板块承担更多的是原信息中心的职责，负责基础IT建设及运维、第三方软件系统运维，为开发板块提供基础技术环境;而开发板块又分成若干个开发小组，小组之间既是合作伙伴关系又是竞争关系，优秀的小组将获得更多的开发项目，以此拉动开发内部的组织活力。而自研的项目上线以后会将后期运维的任务移交给运维板块，以此来减轻工作负担，将更多的精力投入到新项目的研发中去。而历史开发项目的迭代需求将由运维板块与开发板块的产品经理共同处理、评审，以保证需求的精准度，降低后期无谓的时间成本。

  第一，企业在战略上未明确数字化建设归口，导致数字化多头建设，例如信息部门既可独立自行引进第三方系统，又可与数科公司合作，造成的结果可能是数科公司无内部业务可做，白白浪费大量的资源;

  第二，缺乏战略上的定位，信息部门作为甲方可能会进行无谓的内耗，比如比价、内部审批等，浪费大量的时间成本;而作为乙方的数科公司在缺乏战略支持的情况下自然也只能听之任之，丧失内部工作的热情及积极性;

  第三，由于沟通问题、能力问题、机制问题等，信息部门与数科公司之间又会产生扯皮、推诿等现象;比如内部收费的核算标准、系统的实现及验收标准等;

  所以从以上显而易见，如果是甲乙关系运营体系的标准化建设很重要，信息部门要基于数字化项目进行立项、需求收集与整理、实施、验收、运维等环节的标准化建设，比如有关标准文档、流程、约束条件等;而数科公司除了制定与信息部门合作的流程与机制外，还要加强内控体系建设，例如老杨曾管理的数科公司成立了一整套的内部运营体系，从内部组织分工、日常管理、到对外的业务审批、合同审批等流程管理，都制定了有关标准及审批机制，保障数科公司科学、规范的运行，而不是自认为是企业内部的数科公司与分子公司的合作就随意化。

  作为甲乙合作伙伴关系，不管是作为甲方的信息部门，还是作为乙方的数科公司，其二者之间的合作内容要量化，而不是一笔糊涂账，天天扯皮。比如有企业信息部门的CIO就抱怨内部数科公司提报的项目人天太夸张，作为甲方的信息部门认为就是修改了几个小功能很简单，但数科公司却要报几个人天;而作为乙方的数科公司则坚持认为要按行业标准来，不管是修改什么内容都要算人天，不然会显得数科公司的工作毫无价值可言，从中显而易见立场不同，虽在一个企业里但会产生巨大的认知差与信息差，导致纷争与扯皮不断。

  第一，企业应从战略层面对信息部门与数科公司做出定位，确定各位的工作职责与经营事物的规模;尤其是数科公司，其经营事物的规模是定位于内部还是外部市场必须明确，否则会让数科公司陷入无谓的管理内耗中;

  第二，企业应根据真实的情况来确定信息中心与数科公司二者是独立运营还是合而为一;老杨建议合而为一，这样做才能够降低数字化建设过程中的内卷与资源内耗;

  第三，内部运营体系建设很重要，不管是信息部门还是数科公司任何一方的不规范，换来都将是扯皮、纷争;

  第四，成本是核心，不管是合而为一还是甲乙合作伙伴关系，一切矛盾的根源都是成本;做二道贩子喜欢薅内部羊毛的数科公司长不了，处处抠成本的信息部门无形中也会加大管理内耗，荒度时间成本，同时也会增大项目烂尾的风险，毕竟一分钱一分货。所以二者之间的核心运营能力很重要。

  综上所述，老杨认为信息部门与内部数科公司之间的分工协作需要明确职责定位、建立协作机制、共享资源与技术和制定合作规划与目标。通过这一些措施的实施，双方能更加有效地协同配合，一同推动企业的数字化转型和高水平质量的发展。